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中国管理现代化研究会企业表现

时间:2015-05-26 08:58来源:未知 作者:admin 点击:
中国管理现代化研究会 企业表现:合作、结盟 童年特征:结伴玩耍 创业精神:有效调动一切资源,朝着一个共同的目标而努力 路途再远,携手同行将不孤单,困难再多,互补合作将共克 时艰,这是联盟,更是友谊,共赢未来。东软《童年》 伙伴,一起来 文/本刊记
中国管理现代化研究会企业表现:合作、结盟

童年特征:结伴玩耍

创业精神:有效调动一切资源,朝着一个共同的目标而努力

路途再远,携手同行将不孤单,困难再多,互补合作将共克
时艰,这是联盟,更是友谊,共赢未来。——东软《童年》
伙伴,一起来
文 / 本刊记者 焦 晶
走在东软的软件园里时,何淑芬,这位英特尔软件与服务事业部亚太区业务拓展总经理,常常会突然觉得自己也是东软的一部分。
“他会融化你。”她认真地说。
12年前,何淑芬加入英特尔,5年前,全面掌管中国区软件与合作伙伴事业部,开始搜寻战略合作伙伴,东软以其遍布全国的市场覆盖面,以及通杀多个行业的影响力进入何淑芬的视野。
其实在此之前,英特尔和东软已经合作了3年的时间,只是还谈不上多紧密。而如今,英特尔早已经成为东软的战略投资者,从行业应用的解决方案到数字医疗,乃至移动终端,后台的云计算等,真正实现了全方位合作。
因为从最开始就想做大事,又清晰地知道不是所有的事情仅凭自己就能做成,“找人一起来做”一直是东软的极大特色。
“东软的成长,除了自己努力之外,一个很大的成分在于,构造了一个和谐的能够推动我们共同成长的生态系统。我们相对开放、积极的合作伙伴和联盟的形态,对于推动公司的业务成长起到了至关重要的作用。”东软集团总裁王勇峰评价道。
事实上,协作,也是创业精神的重中之重,但为了达成和维护共同的利益,挑战也是不可回避的,这包括复杂的责任归属和控制问题。而东软的合作能力之强让人吃惊:阿尔派、东芝、NEC、日立、索尼、富士施乐、EMC、赛门铁克、诺基亚、微软、哈曼、甲骨文、惠普、IBM、英特尔……东软的合作伙伴,可以列出一长串名单。
找到那些有共同想法,又能互补的合作伙伴一起前行,有如此期待的自然不仅限于东软。但是,他是怎样做到的呢?

征服
1996年,时任东软集团软件中心JAVA应用部部长的王楠被派往日本与合作伙伴阿尔派洽谈。这一年,这个14岁就考上大学的姑娘刚刚20岁,第一次出差,第一次坐飞机,更是第一次出国。在崇尚资历和男性的日本,王楠收获的眼神全是不放心。
15年之后,王楠已经成长为东软集团高级副总裁,主管战略联盟与海外业务推进等多项工作。不过,在15年间,同样的情况一直在发生。
“常常是,外资企业高层第一次来东软,下车的那一刻,连眼神中都透着怀疑和审视。”王楠说。实际上,目标是不是一致,文化上是否融合,以及能否相互尊重保持平等,是中国本土企业开展国际合作时经常会面临的问题。而东软要做的,是以自己的专业性取得对方的信任。“要让他感觉到这是一个踏实的企业,在对业务的理解上有很多让他可以学习的地方,这样他才会产生由衷的尊重,感到能够合作也是他的幸运,达到这种状态,大家才是平等的。”王楠说,“很重要的一点就是双方的互相征服。”
信任,总是合作开始及延续的基础。东软建立信任的方式是,坦诚。
在合作的谈判初期,东软是从来不会许诺美好前景的。尤其那些刚刚来到中国的跨国公司,常以为中国遍地黄金,东软一定会摇醒他,告诉他,未来是美好的,但前提是要克服一系列问题,需要耐心。
何淑芬佐证了这一说法。东软对待合作的谨慎,她深有体会。
在东软,一直秉承的原则是,坚决不会为了投资而去合作。也因此,东软的战略投资者,都是那些和东软有过多年业务合作的企业。早年间,为促成东软和英特尔的战略合作,何淑芬很是费了一番周折。一边要说服英特尔的美国高层,一边把东软高层带到位于世界各地的英特尔总部去参观了解,做了大量的沟通磨合工作。
也正是因为对选择合作对象以及合作开端的审慎,使得东软的合作伙伴质量颇高。在多年的广泛合作中,尽管也常遇到摩擦,但从来没有发生过关系闹崩之类的恶性事件。
何淑芬,就对英特尔与东软的合作感到非常满意,以至于她在东软20年庆典启动时能情不自禁地现场赋诗一首。 
“为什么我们会相信对方?因为我们保持非常紧密的沟通,不断地相互分享战略,一起探索我们可以怎么走得更好,怎样去挖掘下一个机会。”
每个月,英特尔和东软的高管都会进行电话会议,至少每3个月,则会进行一次面对面的交流。双方承诺的每件事情做到何种程度,都会清晰地显示,红色代表不行,绿色代表很好,黄色则表示还有一点问题需要共同解决,以此来保证对合作中问题的不断沟通,推动合作的前行。

创新无所不在
层出不穷的创新,就孕育于这些广泛的合作中。
就在前不久,在得知英特尔同时也支持MeeGo平台(一个可实现车载系统、智能电视、上网本,以及手持终端、平板电脑上都可以使用的系统)后,东软很开放地告诉何淑芬,他们非常愿意帮忙在中国做一个MeeGo的梦工厂,动用东软信息学院的学生来开发基于MeeGo的游戏内容应用。
这让何淑芬兴奋而激动。
“假如没有跟东软达成那么长远的合作伙伴关系,英特尔是不可能那么容易就游说到一家公司如此积极来一起探索一个新方向的,这是不可能用钱来衡量的珍贵价值。”她说。
其实,在双方平板电脑的合作上,这还只是第一步。在他们看来,未来平板电脑的市场很可能是细分的,比如:有专门学生用的,既能学习又能娱乐,但会屏蔽掉一些不适合学生的网站,更安全。这在国外已经很流行。也或者可以有女士、商务人士专用的等等。哪个领域先成熟了,他们就会突入哪个。
“所以说我们的合作并不是闭门造车,他很了解他的客户,我们也很了解市场,双方一起分享看法,达成一致就把合作继续推进。”何淑芬说。
而在王楠看来,这就是可复制的合作的精髓:双赢。这一道理虽然最为简单,但关键在于在合作过程中是否能始终铭记。
同样的创新也体现在东软和SAP的合作中。
在早期,东软关注ERP领域,而SAP希望能够扩大中国市场,共同的目标使二者的牵手有了可能性。但具体采用何种合作模式呢?那时东软赫然发现,SAP的业务在中国成长的瓶颈,是人才。因为ERP咨询和实施顾问相当专业化,对能力和经验的要求非常高,很多SAP的项目遇到的关键问题,是能否找到有资质的人做这个项目。也因此,SAP在中国有多少合格的咨询顾问和实施人员,直接决定了他一年能做多少个项目,从而决定了他会有多少销售额。
于是,在跟SAP谈判的时候,东软帮他们算了这笔账。双方在教育上的合作随后展开。东软在自己的3所信息学院中,推行了一个名为“珠穆朗玛”的计划,每年给SAP定制培养一定数量的SAP认证的实施人员。
“对SAP来讲,这对他在中国市场的整个产业链的培育至关重要,通过积累更大的人才池,为他们未来在中国业务继续扩大打下了基础。”王楠说。

互相学习
坦诚率直、专注、坚持、谦虚,何淑芬如此评价与她打了多年交道的东软团队。和东软内部的称呼一样,她对所有东软高层,都是称呼老师的。“和一些合作伙伴经常会有公务合作的感觉,但东软很不一样,和他们接触,商业的味道没有那么浓,有种回到校园的感觉,甚至我们之间也是朋友的关系。”她说。
和国际伙伴的多年深入广泛地合作,东软的收获显而易见。除了战略性的业务布局,甚至有企业文化上的交流,对东软的管理团队和技术人员来说,通过联盟合作,也在很大程度上为他们打开了新的国际化视野。
何淑芬就曾去过东软大连、沈阳,以及成都的软件园,为东软做培训。她还曾邀请过英特尔的其他高管,到东软进行企业文化的交流。而在双方的密切接触中,她以及她的团队也深受影响。
如今正在推广期的东软“熙康”项目,何淑芬就经历了开发的全程。“从软件到硬件,每一步都是挑战,其实这个过程是非常漫长的,在正式推出之前用了大约4年的时间。”何淑芬回忆说,“但东软一直没有因为困难就不干了,而且在合作中我们的团队发生了一些变化,东软也没有因此而放弃我们,非常坚持。虽然他们今天在各个领域都已经非常成功,但仍然保持一个非常谦虚的态度,继续学习,继续改进自己,寻找方法去做到更好。”

打造自己的生态系统
当然,尽管合作与联盟对东软的诸多业务带来了活力,但不可否认,也同时因为广泛地合作,一旦合作伙伴发生波动,东软难免受到牵连。东软集团高级副总裁兼首席运营官陈锡民笑称:我们会不断经历所谓的阵痛。
当年摩托罗拉手机业务一度做得风生水起,最高峰的时候,东软有几百人在做相关外包业务。但它的业务一垮,这几百人就要立即转战阵地。而今天,诺基亚全球市场格局的变化,再一次影响到了东软。
“移动通讯这块市场,变化是永恒的。如果孤立去看,每个客户都是‘不靠谱’的。”陈锡民对《中外管理》说,“但是每一轮的阵痛,其实对东软带来的一个正面意义,就是都在推动我们对市场适应能力和业务内涵理解的升级,因为每个变化都意味着整个市场产业环境新潮流的诞生。”
也因此,东软最看重的是,在这个行业里面怎么打造围绕自己的一个生态系统,而不是说完全依赖于某个单一的客户。事实上,在过去两三年里,东软一方面在产业链里进行布局,从过去只针对如诺基亚、摩托罗拉那样的手机厂商,延伸到芯片厂商、再到运营商,乃至一些做移动互联网增值服务的内容提供商,把整个链条的合作关系建立起来。
“这样我们的地位就跟原来完全不一样了,业务的均衡程度和抗风险能力也大大不同。”陈锡民说。伴随着生态链的建立,东软的竞争能力和对资源的运用能力也大幅提升,甚至连商业模式都随之发生了变化。如今,东软依旧与一些客户维持外包业务关系,但在某些领域里,已经演化成战略合作伙伴的业务推动模式,双方共同来策划业务,一起推进。管理
责任编辑:杨 光

来源:中国管理现代化研究会http://www.mrscn.com/ 
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