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童年特征:好奇心

时间:2015-05-26 08:57来源:未知 作者:admin 点击:
童年特征:好奇心 企业表现:学习、激情、探索 创业精神:创新能力、必胜信念、甘冒风险 他们是一群顽皮的孩子,从来没有对失败的恐惧,总是要尝 试冒险,他们在不断地学习,乐观,单纯。东软《童年》 不满,好奇,活着 文/本刊记者焦晶 1999年,初春的成都
童年特征:好奇心
企业表现:学习、激情、探索
创业精神:创新能力、必胜信念、甘冒风险

他们是一群顽皮的孩子,从来没有对失败的恐惧,总是要尝
试冒险,他们在不断地学习,乐观,单纯。——东软《童年》

不满,好奇,活着
文 / 本刊记者 焦 晶
1999年,初春的成都浓寒未退,李军站在一家宾馆外焦灼不已。一整天,他试图进门却终未成功。大门内,当时的劳动部组织的一场关于社保信息化会议正在举行。对于当时正在努力攻克社保行业的东软来说,其结果至关重要。而更让李军不安的是,自己的竞争对手在大门里——那是一家做得相当不错的企业,与劳动部保持着顺畅的合作关系。“我们什么时候也能做得这么好?”他默默地想。
“今天,这个企业已经不存在了。”2011年6月29日,坐在东软沈阳那犹如大学校园般的软件园里,已成为东软集团高级副总裁兼首席营销官的李军不胜感慨,颇有“沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春”的情怀。
一周后,东软集团董事长兼首席执行官刘积仁出现在北京国家会议中心,参加东软产业化二十周年的庆典。诞生于1991年的东软,把20岁生“日”过成了生“年”。从沈阳、大连、北京,到上海、成都、广州、武汉、青岛、西安,庆典接连在多地举行,力图向遍布全国的员工、客户和合作伙伴们“登门致谢”。
“庆祝什么呢,庆祝的不是我们取得了多么伟大的成就,而是庆祝在这个行业里,95%以上的企业活不下来,我们活下来了。”刘积仁深情难掩,“回顾东软走过的20年,我们十分感慨,因为这20年所有的经历都让我们体会到一个最最根本的道理,那就是,一个企业的生命力,不是从天上掉下来的!如果没有危机感,如果不对死亡怀有恐惧,它就不会有生命的持续。如果它只依赖别人提供的资源,或者很轻易地获得资源,它就不会取得持续的发展。”
其实,这正是东软创业精神的源泉。激情、学习、创新,以及冒险、起点,均因为强烈的要活下去的愿望。

把不满转化为改善
就在东软各地庆典活动接连展开之际,2011年7月,其内部的企业创新微博也悄然上线。“功能和新浪、腾讯微博一样,但只针对企业内部,而且只谈创新。”东软集团高级副总裁兼首席技术官、首席知识官张霞向《中外管理》介绍说。尽管之前东软早有公司网上社区TCOE,以及相关电子杂志来确保技术信息和知识的积累、共享和有效传承,但借助微博,员工哪怕有个创新火花就可以随时贡献,且互动性更强。张霞期望借此能够把那些隐藏在13000名技术员工中的创新亮点碰出来!
这可是个能让制造业企业家发狂的庞大军团。新华联集团董事长傅军曾感慨:宁肯带10万产业工人,也绝不管理1万知识员工。很不幸,东软正是那个知识分子扎堆的地方。
“知识分子一多就会有抱怨,这也不行那也不对。但这个组织有一个好处,就是可以放下身价,擅于把对现状的不满转化为改善的行动。而且我们无所畏惧,也没有什么输不起的,即使错了还可以改回来。”李军说。
在16年的销售生涯中,李军发现:对现状的抱怨与不满恰恰成为销售组织的最根本动力。
早年,东软擅长卖解决方案,此类销售,需要首先去挖掘客户的困惑之处、急需解决的问题,再将其放大显现、书面化,然后与解决方案匹配吻合。整个流程复杂而漫长。因此当后来将这一方法照搬到产品销售上,问题就产生了。一个软件产品区区几万甚至几千块钱,却要花费如此大精力,一时抱怨声四起。
好,改。但仅仅是裁减流程就可以了吗?问题的根本在于,产品销售与解决方案销售从本质上就是不同的。后者要看整体方案是否吻合了客户的需求,而前者犹如卖个空调,更需要关注的是渠道、维护期等。
其实,即便同样是解决方案,在面对大客户时,需要的销售方式也是不同的。
“比如:国家电网,都是众多院士在做标准化、信息化,我们要去挖掘他们的疼痛链,太幼稚了。”李军说,“所以后来我们又引入战略营销,把外包那个领域的方法拿过来,融合了解决方案销售的方法,变成双方建立长久共赢的合作伙伴关系来做,关注的是双方的业务发展吻合,能够互相创造价值。”
其实,就连张霞的CKO一职的设立,也诞生于对现状的不满。
2003年前后,李军正为他所负责的社保业务大幅开疆辟土而兴奋,那是一个每周都能拿下一个城市的辉煌期,甚至有一次在一天之内连赢两个标!“上午在广东南海市中标,下午跑到海南省,又中了!”直到今天谈起,李军都眼神发亮。到2003年,东软仅社保业务线,营收就已达到1亿规模。
这是东软历史上颇为著名的“数字圈地”时期。东软在电信、电力、社保、医疗等多个领域全面开花。但是,从2000年到2003年,东软的营业额大幅增长,利润却出现了负增长。为竞争大幅压价自然是显性原因,但另一个更重要的原因在于,处于迅速扩张期的东软,架构扁平,却横跨多个业务领域。而其中很多共性的东西都在由各个业务单元重复去做,资源浪费成为必然。尽管早在1998年东软已经意识到这个问题,开始做解决方案的统一架构平台,但还仅限于研发部门,并未从公司层面系统化。
2004年年初,时任东软集团中间件技术分公司总经理的张霞,出任新职务——集团高级副总裁兼CTO&CKO,目标直指TCOE计划。该计划的目的,是希望通过复用提高研发效率、产品质量,以及交付能力。简单地说,就是把那些共性的东西梳理出来,一次性投入研发完成,让大多数项目不要再从零开始,从而以最小的成本、最快的速度开发出来。
效果是立竿见影的。2006年年初,东软作为惟一一家中国公司,在塔塔、IBM、惠普等多个外资企业的包围中,成功拿下上海证券交易所第三代实时监察系统的项目。其亮点所在,正是通过技术架构对相关技术成果达到了移植。而到了这一年年中,依靠对参考技术架构的应用,他们又赢得了国家电网数据中心项目,随后更是所向披靡,相继拿下15个省的类似项目。东软真正形成了公司的整体能力,并能根据需要在某一时点聚焦到一个业务单元上,集中释放,显现出知识管理的巨大威力。
“总结东软的DNA,有两点让我们非常自豪,就是挑战性和学习性。从原来什么都不会,包括到现在还有很多不明白,但是公司整个团队有向上学习和不断挑战的动力。”东软集团总裁王勇峰对《中外管理》强调。

学习,向大学看齐
是的,确保能把不满转换成改善和创新的,是持续不断的学习能力。脱胎于东北大学的东软,在各地的软件园看上去也都如大学校园般美丽宁静。事实上,注重自行培养人才的东软,其内部对学习和培训的推行力度,也并不亚于任何一所大学。
2010年,东软吸纳了最新一批应届毕业生,2000多名,占员工总数超过10%。如此培养成本将多高昂?
无须担心,要知道,东软的人才定制化培养在业界久负盛名。近几年更是广泛铺开,形成2+2(两年学校学习、两年东软实习)、3+1、1+1(针对研究生)等多种模式。在东软的实习中,学生可以实战到东软不涉及客户秘密的真项目,并在实战中了解生产全程。
“人才定制化培养是东软特别重要的策略,对企业来说解决了入口人才上岗能力和上岗周期的问题。对学生来说,当他会工作的时候,自信心也不一样了。”主管人力资源与企业文化的东软高级副总裁王经锡对《中外管理》说。
2010年起,东软甚至由此衍生出一项新业务,成为大连理工、哈尔滨工程大学、浙江大学、东北大学、南昌大学等多所大学的产学研培训基地。不但培养围绕IT的知识等硬技能,更突破到对学生的自我认知、自我管理、自我激励等软技能的培养。
而当学生真正成为东软员工,还会迎来“导师制”的引领。
这一在东软内部已有12年历史的制度,可谓一箭三雕:大学生能从技能上更好地完成向员工身份的转换,同时因为导师本身首先要接受系统培训,对其自身的成长也大有裨益。而在这个互动过程中,企业文化也顺理成章地得以传承。
“现在每年的导师大概有几百名,而且层级也在拓展。以前只面向新毕业的大学生员工,现在则面向所有新员工,骨干员工本人充当导师,同时也会有他自己的导师,后备干部也确保有导师。”
事实上,在东软,针对不同层面的人,都有专业的发展计划。在东软8000人规模时,王经锡就把注意力放到了软件项目经理身上。这些平均管七八个人的小团队主管,是员工最直接的接触界面。为辅助他们成长,东软的人力资源团队做了大量的跟踪访谈,内容详细到他在第一年时有什么困难,用什么方式克服的,什么方面帮助最大,第二年再以此类推,分析总结。
就在去年,一项针对开发部部长的培训项目也开始展开。开发部长是管辖百人团队的管理者,需要的是战略思维及系统管理水平的提升,要像CEO一样去思考。
“我们设定了很多训练的方法,比如:让他们像CEO一样讨论策略,像总经理一样讨论三年的规划是什么,落实到指标上,落实到资源上,落实到管理责任是什么,像运营总监那样看运营过程的效率指标怎么样。”王经锡介绍道,“通过这样全流程的探讨,最后要去答辩,被考核追踪,来训练他的思想模式。”
王经锡的努力没有白费。以前开发部长只关注自己的活儿是否按期达成,质量怎样。在参与培训之后,他们开始关心项目盈利不盈利,关心数字、市场、客户,乃至人员。
“我们相信一个基本原则,一个人在职业的不同阶段,一定都会遇到问题,这里面是有规律的。我们就是找到这个规律,帮助去解决问题。在东软有句话,尊重知识、注重实践。就是所有问题的解决,背后都有理论的根据。但有理论还不够,还要实际应用它。”王经锡说。

激情,不仅因为年龄
不过,无论是做导师,还是做学生,在东软都颇不易。被培训后自然要接受考试,就连做导师,如此费心费神的额外任务,少有物质奖励不说,还要被考核和评价。万一被评价不好,压力也蛮大。
王经锡却不认为这是个失算的买卖。
“核心在于导师怎么想这个问题。如果你选择自己需要成长,这是难得的机会,去锻炼你的非权力领导才能。在东软,能够被选为导师,是一件挺不容易的事,其实反而是精神激励。”他说,“东软认为,每个人的内心都是积极向上的,只是他可能缺少一个活法,把内心美好的期望激发出来,一旦他觉得这种环境存在的时候,他自己就会发生转变,这也是我在人力资源管理当中的体会。”
事实上,梦想、激情,一向是刘积仁引以为豪的东软特征。
在东软20周年大连站的庆典上,东软员工的集体舞跳得青春澎湃。这的确是个年轻而富有活力的群体,全体员工平均年龄为30岁,干部年龄平均38岁。
不过,激情并不仅仅因为年龄。
今年1月,54岁的东软集团高级副总裁卢朝霞开通了自己的新浪微博。如今已有近11万粉丝。在东软开员工大会的时候,她在主席台上拍员工,员工在台下拍她,统统忙着织微博。其微博,有心得感想,有互动交流,图文诗并茂。“感觉自己越来越年轻。”她说。
1995年10月,身为东北大学最年轻的女教授,卢朝霞在刘积仁的动员下加入东软出任营销副总,她的员工号是100号。从说上句的教授,变成说下句的企业销售负责人,卢朝霞心态调整得非常迅速。加盟东软第一年,她出差200多天,组建各地办事处,打市场,走南闯北。回到东软她是管理者,答辩时她是咨询顾问,喝酒的时候,没有几个人能比得过她。“我本身是高管,同时也是一个执行者。刘老师(刘积仁)有想法,下面必须有人真正贯彻执行。我认为我是最主要的一个执行者。”
教授出身的刘积仁曾笑言,在压力最大的时候,想回去做教授。同样教授出身的卢朝霞却从来没想过,“我这个人就是压力越大时,越想着怎么把它做成。”
16年下来,卢朝霞的职位基本没变,但东软员工规模却扩大了180倍。来自刘积仁的信任和理解,成为对她最大的鼓励。而不断的挑战更激发了她的激情。
“我两次去井冈山,我鼓动刘老师也去了,他去了以后感触也特别深。井冈山精神是什么,是敢于胜利,是创新。作为一个领导,你一定要有这样一种精神,一种创业者的心态,接受新事物,不断地挑战未来。”卢朝霞神采奕奕,“领导力就是一种影响力,首先你要身先士卒,整个团队的激情,取决于你自己的激情和执行力。”
这种感觉和李军也不谋而合。现在,在和销售团队的同事做访谈或培训时,李军常常谈的第一件事就是“劝退”:你一定要选择IT这个行当,选择东软这个组织,选择销售这个岗位吗?做这件事会不会让你想起来很兴奋,或者预期未来会很有收获?
“我加入东软后的状态就是那样。曾有接近一年的时间,每天早晨睁开眼睛想到今天可以上班就特别高兴!”李军说,“所以,先想清楚这个是我要的吗?这蛮重要的。”

有节制地冒险
没有经历过大规模的亏损,没有经历过裁员,没有经历过根本性的业务转型。在卢朝霞眼里,东软可引以为豪之处在于不折腾。
不过,这个“孩子”的冒险一点都不少。刘积仁笑言:1990年代的沈阳,一提自己是卖软件的,对方就会问是服装还是洗发香波?在第一次谈生意时,李军甚至连该卖多少钱都不知道。他们,就这么上路了。
今天想起来,东软的不少举动都让人后怕。
2000年前后,在社保业务还处于培育期时,东软在社保行业解决方案的领域,就布置了多达八九十人的销售团队(还不包括售前支持的工程师),成本巨大。而10年后,金融危机期间,东软又大胆地将资源向销售倾斜,其销售人员的数量在两年间增长了一倍。
今天来看,当然都是成功故事。2000年后,社保市场开始井喷,金融危机期间,对销售的倾斜也使东软的业务获得了持续增长。但是,如果那时市场迟迟无法启动呢?如果金融危机许久不消退呢?
其实,担心也许是多余的。因为基于对死亡的恐惧,对可能牺牲的风险,这个孩子是不冒的。
“我们根据天气的变化情况,或者找到防御,或者在适合的时候去冒险。当然冒险的时候身上会挂条绳子使得不冒牺牲的风险。”刘积仁说。
正如杜拉克所言:“我也认识许多成功的创新者和企业家,他们中没有一个人具有‘冒险倾向’……成功的创新者都非常保守,可他们必须如此。因为他们并不‘注重冒险’,他‘强调机遇’。”
20年来,东软一直在变。从产品到解决方案,横跨多个行业,甚至让人眼花缭乱。但因势而动、闻风而动,是其不变的核心。所谓势,是对大趋势的洞察,和对自身地位及能力的把握。而闻风而动,则意味着,不要等到看到、抓到了才付诸实施,只要感受到了,就要开始行动。
一言以蔽之:做未来有发展趋势的产业。
“第一要对时机有判断,第二看你愿意坚持、能坚持吗?”刘积仁说,“这么多年走下来,我们不断探索新的方式、新的方法,也不断提出不同的概念和不同的口号,在不同的时期里面用不同的战略,但是又没有失去我们的主线,始终没有离开车轨。”
“东软是一家专注的企业。因此,我相信,它会不断地赚钱。”对于这个喜欢冒险的孩子,国际著名管理学者大前研一,做如此评价。管理
责任编辑:杨 光

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